A Perszehogy Anonim Cégcsoport tulajdonos vezetője arra kért, hogy alakítsam át a vezetőit, s azt is elmondta, hogy milyenek legyenek. Összesen 9 fő fejlesztésére, megváltoztatására adott megbízást. Én arra vállalkoztam, hogy mutatok nekik eszközöket, módszereket, amiket, ha megismernek, megérzik a hatásukat, s bevezetnek, elkezdenek használni, akkor olyan változásokat hoznak majd, amire ő vágyik.
Ebben a folyamatban természetesen ő, a megbízó, megrendelő cégvezető is benne kell, hogy legyen, ismerje meg azokat az eszközöket, amit érdemes bevezetni a cégnél, értsen egyet a bevezetéssel, támogassa, sőt az esetek nagy részében először ő kezdje használni, majd „szivárogtassuk le” a szervezetben.
Ehhez az ő osztatlan figyelme is szükséges.
A munka indításakor vele kezdtünk a változásokon dogozni, de az történt, hogy az idő nagy részét, 80-85%-át azzal töltötte, hogy magáról beszélt, s nagyrészt azt bizonygatta, hogy ő milyen ügyes, kreatív, mindent meg tud csinálni, s a többiek mennyire bénák, határozatlanok, döntésképtelenek, negatívok.
Az természetes, hogy egy vezető „bemutatkozik”, elmondja, amit fontosnak tart magáról a cégéről, s ha ebben visszafogott, akkor én szoktam kérdezni, beszéltetni, hogy meglegyen az egymásra hangolódás, megismerjem a céljait, értékrendjét, elképzeléseit, módszereit, vezetői stílusát, és ő is az enyémet.
A nehézség abból indult, hogy ő a beszélgetés leuralását olyan szélsőséges értékekig tolta ki, amikor a figyelme 20/80% arányban oszlott meg.
80%-ban magára figyelt, arra, hogy mit mond el magáról, sokszor olyat is, ami nem tartozott rám, s nem segíti a cég fejlesztését.
Például a kapcsolatairól, nőügyeiről, hogy ő mekkora „bonviván”, mindenkit meg tud szerezni, tapadnak rá a nők, egyszerre 2-3 „csajt hajt”.
El kellett még mondania, hogy milyen luxusautó gyűjteménye van, milyen luxusórái vannak, s mennyit költ utazásra drágánál drágább helyekre.
A találkozásaink során az idő 80 %-ában ő beszélt, sokat ismételte az „erényeit”, s ez később is így maradt.
Abban a 20%-ban, amikor én tudtam beszélni, a figyelme 25-30%-ban volt azon, amit mondok, s közben telefonált, feladatokat osztott ki, papírokat rendezgetett, behívott, s leszidott valakit, vagy a következő monológján gondolkozott.
Sokszor vágott közbe egy-egy gondolat közepén, s nem tűrte, ha valaki közbevágott az ő mondanivalójának. Ilyenkor ingerülten beszólt, hogy „hagyjuk már, hogy végigmondja!”.
Néhányszor diplomatikusan szembesítettem ezzel a működésével, amivel leginkább vitatkozni volt hajlamos, bár párszor megígérte, hogy majd változtat, de ez sehogy sem sikerült Neki.
A megbeszélt időpontok legtöbbjét elhalasztotta, lemondta, vagy több órás késéssel jelent meg. Fél év alatt ötször sikerült 10 percénél többet együtt töltenünk, az előbb részletezett módon. Az ideális az lett volna, ha hetente dolgozunk egy órát úgy, hogy a figyelme 90 %-a a velem való munkán van.
A munkatársaival való munka is csak részlegesen volt sikeres, mert a legtöbbször az ő tudása (megismerése), jóváhagyása is kellett volna hozzá, s így nehezen tudtunk a tervezett ütemben fejlődni a „háta mögött”. Sok esetben pedig egyszerűen agyoncsapta a fejlesztés jó részét, mert nem tudta, hogy mi zajlik, merre tartunk, nem is érdekelte, csak az amit ő talált ki, gondolt.
Én egy kihívásnak tekintettem, hogy ebből a helyzetből hogyan tudom a legtöbbet kihozni, s elérni, hogy a fejlődést lássa, elégedett legyen vele.
Beletört a bicskám.
Ha valaki ebből az esettanulmányból akár csak egy ponton is magára ismer, még akkor is, ha csak alig, vagy enyhén hasonlít a működése, akkor gondolja végig, hogy milyen következményei lehetnek.